Bilan économique : charge, scénarios et décision

Appelée depuis : partie I, chapitre 2, section 1 ; partie III, chapitre 3, sections 2 et 3.

Utilité : calculer le coût complet du cycle, distinguer les relevés des hypothèses et préparer la décision de direction.

Classeur associé : classeur unique, module 09 (Bilan économique) ; feuilles 09_Parametres, 09_Couts, 09_Effets, 09_Decision, 09_Tableau_de_bord, 09_Scenarios, guide 09_Guide.

Statut : méthode et exemple de budget proposés. Aucun rendement financier du pilote n’est établi par cette annexe.

1. Séparer les catégories

Un coût constaté repose sur un relevé, une facture ou une donnée comptable. Une charge future, comme une valeur attendue, est une hypothèse. Un bénéfice mesuré demande une situation de départ, une population, une période et une méthode.

Le temps cumulé des personnes se distingue de la durée du calendrier. Chaque temps est affecté une seule fois, y compris lorsqu’une personne tient plusieurs rôles.

2. Coûts à recenser

Tableau – Coûts à recenser

Un outil déjà payé a un coût marginal faible, mais son support et sa maintenance restent à compter. Le cabinet écrit les conventions retenues pour valoriser son temps et répartir les frais communs.

3. Exemple calculé des quatre ateliers

Hypothèse de déploiement, pour le calendrier de l’annexe 10. Une demi-journée compte pour 3,5 heures. Les effectifs et durées sont modifiables et aucune séance tenue n’est revendiquée.

Tableau – Exemple calculé des quatre ateliers

Ce total exclut la préparation, la relecture hors atelier, les corrections, le suivi de projet et les outils. Un scénario peut ajouter 10 h de pilotage, 12 h de vérification des sources et de validation, 8 h de mise en forme et de correction et 4 h cumulées de revue, soit 69,5 h avant les postes non renseignés. Ces heures restent distinctes de celles déjà comptées dans les ateliers. Le cabinet applique ensuite à chaque rôle son coût horaire documenté.

4. Fiche de coût

Tableau – Fiche de coût

Le coût constaté additionne les seules lignes justifiées portant ce statut. Le coût du prochain cycle additionne les hypothèses choisies. Les deux totaux ne sont jamais fusionnés.

5. Mesurer le bénéfice sans le supposer

Tableau – Mesurer le bénéfice sans le supposer

Un temps libéré ne devient une économie ou un chiffre d’affaires que si le cabinet précise son usage : charge réduite, mission nouvelle réalisée ou temps réaffecté. Les effets non mesurés sont décrits qualitativement.

Un solde observé rapproche des bénéfices mesurés et des coûts constatés sur un même périmètre et une même période. Le seuil de couverture ne se calcule qu’avec un gain unitaire établi. Sinon la cellule reste « non calculable ».

6. Critères de correction, suspension et arrêt

Une charge de validation excessive conduit à réduire le nombre de propositions, le sujet ou le format. Une ressource rarement utilisée demande d’en comprendre la cause avant retrait. Une correction répétée appelle un examen de la source ou de la méthode.

Un incident de confidentialité, une source inventée ou une action professionnelle non autorisée suspend le parcours concerné. Le responsable conserve les éléments, apprécie le périmètre atteint et fixe les conditions de reprise.

L’absence de besoin, l’impossibilité de tenir la validation ou un coût durablement disproportionné justifient l’arrêt. Le montant déjà engagé ne compte pas parmi les motifs de poursuite.

7. Fiche de décision de direction

Tableau – Fiche de décision de direction

Date	Personne habilitée	Pièces examinées	Décision	Motif	Périmètre et moyens	Prochaine revue
[à compléter]			maintenir / corriger / réduire / étendre / arrêter

La suspension d’une ressource et la décision de direction sur l’ensemble du projet sont deux actes distincts. Une extension nomme ce qui change : dossiers, équipe, ressource ou secteur.

↩︎ Retour au corps : partie III, chapitre 3, section 3. Budgéter la charge humaine et décider sur pièces.